工作有感21

今天去運動的時候,看到某商家店門口有一坨大便。
我突然受到上帝感招,靈光一想,想出如何分辨領導及管理:

  1. 看到地上一坨大便,把它清理了。這是解決問題。
  2. 看到地上一坨大便,感化了另一個人,使這個人原本不願意清大便,變成願意看到大便就去清理。這是領導。
  3. 看到地上一坨大便,想辦法去規劃一個方法,紀錄觀測大便生成的頻率,找到大便生成的原因。這是管理。

領導帶來改變

我們都知道領導帶來改變,但是邏輯上常見的誤謬是,改變並非總是由領導造成。由上述三個歸類,我們知道三個方法都會帶來改變[大便的現實,大便的形成,或人事制度]。所以我們在分辨我們正在做的事情時,要小心不要誤以為解決問題是領導的結果。領導確實包含以身作準則,來風行草偃影響他人,但那多半用來解釋守時,紀律,專注,熱忱等抽象的人格特質。

我觀察很多個樣本,我發覺業務出身或擅長做口頭說服的人,常常犯這個錯誤。因為業務的本質在於說服人,完成交易。它是一個很短時間的狀態改變。業務常常以為當下解決問題,帶來改變,工作就結束,做好了。而因為這短時間運作帶來的慣性,讓業務出身的人很難把眼光放遠(因為顧客常常是無法控制的,銷售業務常常專注在解決眼前的問題)。

管理不代表問題被解決

回顧我所寫的管理是"規劃一個方法,紀錄觀測大便生成的頻率,找到大便生成的原因",請注意到我只寫到找到問題的成因,我並沒有提到解決問題,不管是現實的大便沒有被解決,或是後續的制度是否真的有辦法杜絕新大便的生成?這即是管理常常為人所詬病或厭惡的部分。

也就是"常常"管理並不真正能夠解決問題,有時候還製造了問題,這確實常見的,解決問題還是要靠人,還是真的要有一個人把現在的大便處理,還是真的要有一個人追蹤大便,實際上用心力"改變"那個遛狗的主人的心態。而這些執行的管理工作缺少了願意付出的人,都不會成真,這些新的制度只會變成橡皮圖章。我們所說的疊床架屋。

結論

我認為就一個老闆或高層主管的角度來看,因為他很難接近基層,所以他很難給出正確的管理意見(出餿主意)。所以變得他們只能做領導,也就是找人,感化那些主管理解老闆的經營理念,試圖在觀念,理念,願景上影響他人。說實話我並不認為這有甚麼錯誤。如果老闆真的把手伸進開發,就我們的經驗那一直都帶來災難。

但一級主管的角色就十分微妙,他有部分的領導需求,但有更多的管理需求,因為他們實際面對戰場,一級主管比較像是班長,而非排長。班長要與班兵一起吃飯,聆聽他們的情緒問題,同時要理解翻譯上級交付的命令,理解為甚麼讓雷恩回家對大家很重要,讓底下的人不要覺得老闆腦殘。同時也要製作班進攻時的規範,誰負責在前面觀測,誰負責引誘砲火,誰負責提供彈藥。這樣的規範提高了士兵的生存率。這是我所認為的管理,他是一種工作協定,不是一個高高在上死板板的制度。我苦口婆心好幾次闡述了這個概念,請大家能夠理解。

問題

最後我拋出一個問題,請問主管看到大便,他既不解決問題,也不研究問題,而是找一個人來叫他負責(以後我不要看到大便就對了),這樣叫甚麼?這樣跟領導有差異嗎?差異在哪裡?請大家用任何方式回答我,那對我幫助很大。

整理回應

陳微醺:

直接叫人負責做一件事而不給予指導,用我的角度看充滿靈性,但是需要良好的互動來做根基,非常考驗主管的能力及負責人的悟性,但最後被講成老派教學方式,甚至是不負責任主管的藉口,這一切還是要用心唄。

Yves Lin:

我認為這是“授權”,會歸類到屬於管理方法。如果是有特定原因找某一個人(訓練、鍛煉、磨練、折磨),也許還有領導的因素。

 

 

 

 

 

 

 

 

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2 thoughts on “工作有感21

  1. “主管看到大便,他既不解決問題,也不研究問題,而是找一個人來叫他負責(以後我不要看到大便就對了),這樣叫甚麼?”

    我認為這是“授權”,會歸類到屬於管理方法。如果是有特定原因找某一個人(訓練、鍛煉、磨練、折磨),也許還有領導的因素。

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