遊戲製作,從零開始

遊戲製作,從零開始

參考資料

  1. [經驗分享]小團隊如何與大公司競爭? http://home.gamer.com.tw/creationDetail.php?sn=2315201
  2. 大企業不夠靈活的根源,是商學院教的理論錯了?http://techorange.com/2014/03/13/steve-blank-innovation/?utm_source=dlvr.it&utm_medium=facebook
  3. 專題-《成語大挑戰》手機APP研發心得經驗分享 http://wawogame.blogspot.tw/2013/12/app_23.html
  4. 為什麼這麼多創業公司——弱爆了? http://techorange.com/2012/09/26/too-many-startups-er-suck/
  5. 閱"悲哀的台灣人"有感 https://ndarkmsnlivespace.wordpress.com/2014/09/20/%E9%96%B1%E6%82%B2%E5%93%80%E7%9A%84%E5%8F%B0%E7%81%A3%E4%BA%BA%E6%9C%89%E6%84%9F/

今天的主題會涵蓋幾個部分,分別是職涯錨,遊戲專案從不同的角度,然後是數據時間。 在正式開始之前,我想要先跟各位說明我自己,我是一個悲觀主義者,那種認為喝水會嗆到的人。打比方說創業的機率這篇文章寫的是百分之二(或千分之二)。所以我會叫各位千萬不要出來創業。因為從數據來看我們整個房間內可能都會失敗。等於是死道友不死貧道。下地獄,入魔這種事讓我們來就好了。

職涯錨

今天第一個主題,我想要先跟各位聊聊職涯錨。對各位這個可能比起作遊戲的方法還要重要。 不只是遊戲產業,我很多次閱讀一些網路的討論串,但很多人不了解這些理論,所以有很多疑問。 先破題。 各位在挑選工作時,請注意兩個要點:

  1. 工作性質重於工作內容。工作內容比較簡單,就是工作的時候要做甚麼。工作性質是在甚麼樣的環境與要求下工作?
  2. 除非薪資對你是唯一指標,公司文化重於薪資。原因有時候我們即便薪資往上走,但是卻工作的不快樂。

有高薪,輕鬆,離家近,大桌子,大螢幕,辣妹助理的工作環境不一定就代表好的工作環境。嚴格來講,應該是有些人喜歡高薪,有些人喜歡輕鬆,有些人喜歡離家近,有些人喜歡大桌子大螢幕,有些人喜歡辣妹助理。那些加分點,對每個人並非都是一樣的權重,也並非越多越好。而是,每個人有他適合的工作性質,工作環境,工作文化。 職涯錨就是在講這個。人的一生會換很多工作,甚至從醫生變為政治家,我不是說柯P,我是說孫文。但從醫生變為政治家,可能還是有相同的性質。同樣是醫生,可以作研究,可以臨床,可以當護士。同樣是政治圈,也有政務官,民意代表,官僚,民嘴等不同屬性的工作。 簡單來講就是價值觀。 在職涯錨之前我們先談員工個性類型:再談職涯錨:http://wp.me/p16AXN-pD 為什麼我要講職涯錨。我們知道,一個組織有著高度多樣化,才是一個兼容並蓄的組織。因此了解這個對各位在組織(團隊或公司)內工作非常重要。 簡單點舉例,我們如廁結束的時候會把馬桶坐墊掀起來或是放下? 馬桶坐墊掀起或放下,是不是挑選工作夥伴時一個重要的要素?也就是說我不喜歡跟一個馬桶蓋每次都掀起或放下的人一起工作? 各位可能覺得討論這個是神經,但若把這個問題升級,一個工作夥伴,午休的時候會打呼,吃飯的時候嘴巴會有聲音,在意桌上的公仔比在意討論內容多,喜歡跟客戶說出沒問題,習慣性延遲交付工作,常常請病假但是晚上去夜衝。 我講這個問題其實是要請各位回過頭來檢驗自己,我能忍受到甚麼程度。我願意為了正常上下班減少多少薪水?我願意為了上班可以上網,上班有免費飲料減少多少薪水? 了解這個對各位進入任何組織工作非常重要。因為很多時候,這個要素在面試的時候都被忽略,被過分低估了。導致公司與雇員的文化並不相容,自然就會分手。這個要素在某些情形下比理想的薪水更為重要。有很多人為了更高薪水跳入進入某些公司,卻覺得人生沒有更好。

從零開始

接下來終於進到主題,從零開始是有些噱頭啦,但是也有部分的現實。 我個人的經歷是從兩三千人的公司開始,到七百多人的公司,二十多人的團隊,到十一人的公司,然後做獨立製作(一人)。我看過幾種不同規模的公司團隊運作模式,從研究,軟體產品,到遊戲產品。我一直在思考一些問題,觀察一些人的互動。也許在當時我並不了解,但事後我回憶起來慢慢的就會把這些整合在一起。最後我從去年再從三人團隊再做起,這時我要實做的不是一個遊戲引擎,是一個開發方式,管理方法,我把它叫做製程。 我整個製程的中心思想先破題說明:每個團隊都想找到好的人才,因為假如找到好的人才就用敏捷式的開發方法就好了。所謂敏捷式的開發方式它的前提就是每個人都會自動自發,自然不需要管理(或說減到最低)。但是各位有沒有想過這個大前提或夢想可能不存在的?每個團隊專案資源都是有限的,沒有那種可能讓我們每一個職位都找到夢幻隊員。所以我要實現的開發方法,就是我要想辦法讓三流的人做二流的事。

大小公司的差異

我想請問各位幾個問題

  1. 各位的團隊規模大小?
  2. 各位是怎麼跟團隊進行合作的?
  3. 各位是怎麼找尋你的團隊?

當各位的團隊是處於StartUp的狀態,或是我把它叫做車庫式的團隊狀態的時候,團隊就像是投資人一樣,都丟了一筆底在賭桌上,這時的合作夥伴就很重要,因為先離開賭桌的人會丟失那筆資金(青春)。 但是當團隊要擴增超過那個百分之二的臭味相投的規模,我們就沒辦法再使用這樣的規則來找人。因為會找不到,非常難找。這樣的策略就限制了團隊的規模。也就是說當團隊規模變大,原來的鐵律反而成為了阻礙。原本的員工可以低成本地餵食夢想,現在不行,得有真材實料。所以為了要獲取更多的利潤所以要做更大的事情,但成本突然非線性地急遽上升。原本使用夢想餵食的員工,現在需要更多的夢想來餵食。一旦供給不夠,吃夢想的怪物也會毫不留情的離開(去那些有辦法供給他夢想的地方)。使用十單位的成本讓零成長到一是可能的,但是從一到二的成本卻可能需要一百的單位的成本。 所以小公司不懂大公司再ㄍㄧㄥ甚麼?覺得大公司很慢,沒有效率。因為他們是身處不同的時空背景中,才會有這種歧異。我認為大公司唯一可能的錯誤只有沒有做出正確決定,而不是慢與效率差。因為所有的大公司速度都慢,效率都差。但是還是有大公司會賺錢:MTK,M$。速度慢與效率差並不是讓他們與我們不同的關鍵點,而是有沒有在正確的時機走到正確的賭桌下注。 這種誤解導致大公司與小公司的互動越趨惡劣:小團隊覺得大公司溝通不夠順暢,大公司學不來小團隊那套只好一直往紅海殺進去,一找到契機就立即墊高小團隊進入市場的門檻。就好像玩炸彈超人一樣,新手喜歡去炸方塊享受純粹的樂趣,老手圍堵陷害功力經驗豐富,卻忘了炸方塊才能找到寶藏。 小團隊的挑戰在於第一砲,但是真正讓他與其他公司不同的關鍵是在第一砲成功,吸引到資金之後,團隊要怎麼擴張才能不重蹈大公司的覆轍? 大公司的挑戰則在於如何把舊文化切割,如何把老人推上火線,如何建立與小團隊的合作管道,如何建立防火牆,避免精神污染。在以前呢,大公司的做法是切割子公司,來保持母公司的利潤,子公司的靈活。現在反過來,吸納游離團隊,不要把雞蛋全部放在一個籃子內,並想辦法讓團隊能夠共存,融合,良性競爭。

遊戲製作是個長跑

我一直是個烏鴉嘴,我以前曾說過一個我的真實感言,我說我在遊戲製作的路上趕到一陣空虛。那時候我以為說空虛好像太過誇張,但是直到今日我還是有同樣的這種感覺。有點像游泳但是一直看不到陸地的那種感覺。這種絕望感,我不知道我是不是唯一感受到的人。不知道有沒有人沒有體會這種快要溺水的感覺。 假如使用民主制度,那麼團隊很容易會像無頭蒼蠅一樣左右搖擺,最後一事無成。 這一個部分我們來談遊戲營運與製作的矛盾。不知道各位有沒有聽說過投資銀行業。他們遇到的問題基本上在任何產業都一樣,當然遊戲業也相同。投資銀行業分為兩個部門,設計金融商品的科學家,賣金融商品的業務員。前者負責製造產品,後者負責把商品推銷到客戶手中。這兩個部門每次都會吵同一個話題:到底賺錢是誰的貢獻最大。在這個情形下各位想不想知道老闆怎麼處理? 這種問題在保險業存在嗎?我曾跟強者我朋友保險業務員討論過他們的運作方式。他們的產品製作,可以在一到兩個月就完成,然後後續交給保險業務員可以賣一整年,在這種比例下,保險業我們都承認是一個業務導向的公司,保險業務員能夠拿極大的利潤,這是無庸置疑的。 但是遊戲產品的情形不同。遊戲產品少則要做半年,正常的要磨一年半,三年可以說他是大作,暴風雪則是十年磨一劍的領導者。對遊戲營運者來講,要等這麼久才能拿到產品,市場早就跑了。這也造成在廣義遊戲製作的過程中遊戲營運者講話比較大聲的情形。因為他們對於看產品的角度不同,雙方看待同一個產品的角度不同。這種情形很難解釋但是我可以用一些圖來說明: http://griefandmourning.com/a-matter-of-perspective 也就是說遊戲營運者並沒有跟著遊戲這個小孩懷胎十月,看著並容忍他每一個版本的變化。遊戲營運者寧願找個現成的產品來立即發功推銷(因為這是他所擅長的),而不願意等一個年輕沒有經驗的產婦懷孕,學著當一個母親。 從遊戲製作者的角度,市面上有一個遊戲是由做A+B+C+D+E所組合而成,而我們製作一個同類型遊戲就是要F+(A+B+C+D+E),才算做完。這裡講的A到E就像是顯示引擎,連線,介面與控制,帳號及存檔,動畫。每個遊戲都需要這些部件吧,新的團隊一定都沒有這些資源(或是Know How),必須花大量的時間建立起來。但是從遊戲營運者的角度來看,他只看得到F,因為這才是這款遊戲與其他遊戲產生差異的特色。但因為他只看得到F,所以A到E這段的基本功,在他們的眼中是不值一哂。"做那些幹甚麼?是F才讓這遊戲賺錢啊!"因此從遊戲製作者的角度看起來,營運方是到後期才進來收割。這就是我所說的矛盾:雙方對同一個產品的時間線就不相同。 從我謙卑低劣的眼光來看,要撫平這個矛盾。解法很直覺(但不簡單),製作面要加速產品開發,縮短開發周期,不要每個專案都全部都重頭來。營運面反過來則要參與進入遊戲開發,最好是營運面的人曾經做過遊戲,否則也要耐住性子看每一周的超音波圖。 我還沒有孩子,但是我認為從我手中製造的每一款遊戲都像是懷胎十月。所以我沒有辦法對自己的遊戲做測試,各位應該如果聽過我品質管理的演講,會知道我強調一定要由測試團隊(非製作團隊)來測試。因為在我眼中再怎樣的孩子都是美的。但我可以接受由其他人來說的缺點,我會客觀地整理起來,理性的決定要怎麼做。

  • 這就好像那個考試五十分的孩子的故事?
  • 就像我第一次做遊戲就做出RSLG的AI系統。
  • 我在鈊象電子的時候我做出一個實驗性質的AI引擎。

做一款遊戲花多久時間?

從構思發想開始?構思與發想花了多久?為甚麼不能密集的集中火力想出來。 主企畫是扮演甚麼角色?以Sid Meier與Jon Shafer的互動來解釋。

快樂為甚麼不幸福?

從開始就作對談風險管理之難文章中我提到,這本書<快樂為什麼不幸福>中說明了,人們很不擅長思考不是現在的情形。人們揣摩未來時很容易受到現在的情境干擾,並只能透過破碎的細節來創造未來的想像。 “可是就憂鬱者的眼光看來,這一切沉溺卻十分合理,因為當他想像未來時,發現自己很難覺得今天快樂,所以也很難相信明天會覺得快樂。" 最常見的就是時程評估:這件工作我們從來沒做過。哪一位遊戲創作者會去把一個已經做過的遊戲做第二次?即便是要抄襲都不會做到100%相同。要怎麼評估一件從沒做過的事情?沒錯,就是基於類似工作的經驗。但其實人們也不擅長回憶過去,所以正確的做法是,參考曾經留下的紀錄,每一個紀錄都是活在當下(的時候所記下的),我們才能不會被記憶所愚弄。要估計未來,從紀錄現在開始。 “魔鬼藏在細節中"這句話是對了,可是其實真正重點在於,那個會去願意審視大量文件的人很少見。會記流水帳不稀奇,會去看別人的流水帳找到BUG才稀奇。會仔細看部屬活在當下做出的文件的主管幾乎不存在,因為主管時間更珍貴,很難靜下心把文件看完,更不用說看的是素材(Raw Material)。歷史就是參入個人主觀意思的文件,但只有素材不會被加料。所以在這種情形下,主管老闆被蒙蔽,或是主管老闆怎麼會不知道專案現在完成度,不知道專案無法如期結案。其實是無可避免的結局。 因此向上管理比向下管理難,因為我們不能去要求那個付錢的人學新的把戲。一個有問題的文化趨勢是不可逆的。

向下管理

接下來我們談比較容易著手的管理。Carly Fiorina所說,當他坐上證人席的時候,讓他難以置信的問題是"妳如何激勵團隊成員?"。 那麼我也在這邊請問各位,你們是如何激勵團隊成員達成進度? 那麼把情境稍微換了一下,改為如何約束外包商進度? 再把問題升級,如何制定與合作團隊的時程? 如果有員工在外兼工作,或是超時工作導致上班效率不佳,該怎麼做? 如果員工在意玩家的反應,主動完成玩家所提的建議,該怎麼做? 回到學術(團體與組織的差別)的部分,在<組織管理>這們學問中,我們會先定義團體與組織的差異。像是學校的班級,這種就是團體。公司及團隊就是組織。相較於團體,組織最大的差異就是有階層(責任)之分,有共同的目標。

領導與管理

所以簡單一點來說,領導就是帶來改變,因材施教。但是領導很耗時間,耗的是領導者的時間,而領導者通常也是最沒時間的那個人。在領導上越耗去時間,領導者就越難有時間做出正確決定,相反地容易做出錯誤決定。 而很多人沒有把領導跟管理了解清楚,管理就是賞罰分明維持高效能,它與領導最大的差別是必須一視同仁,或是說必須抓到那個全部的人都能接受的那個點(法律)。因為在沒有領導的魔力之下,如果賞罰不分明,員工就會累積恩怨,恩怨不是不報只是時候未道。 同樣一件事開除:從領導的角度來說要說鼓勵你出去創業。從管理的角度就是組織再造。領導的角度,是要預見還未發生的事情。管理則是從理性數據中理解人性與宿命。因此激勵團隊成員,領導用情感,管理用錢(或實質的措施)。哪一個比較有良? 但是人不是純理性的,員工不能只用薪資而存在,人是需要適度的夢想。人也不都是自動自發的。所以我認為在一個好的團隊中會有領導與管理共存的情形,權術一點地說,分別扮黑白臉,使勁壓榨員工。

管理者在管理所花費的時間

微型團隊的管理者實際在管理(包含開會)所花費的時間大約是25%

  • 案A:(44.5+75.75+50.75)/(235.5+219.75+74.25)=171/529.5
  • 案B:(72.75+173.25+110.25 )/(1184.75)=356.25/1184.75 527.25/1714.25=0.3

其它的數據時間

時程上怎麼佔?

用魔術數字:最短估計乘以三。 如何估計:非常仔細的猜。

  • 草案3:6個月(6人)~11.75個月(3人)
  • 草案4:6.4個月(3人含外包)
  • 草案5:5個月(5人含外包)~8.25個月(3人含外包)
  • 草案6:5.5個月(5人含外包)~8.75個月(3人含外包)
  • 草案7&8:5.5個月(5人含外包)~9個月(3人含外包)
  • 草案9:9個月(4.25人含外包)~13個月(3人含外包)~15個月(3人不外包)
  • 草案10&11&12:11個月(4.25人含外包)~15個月(3人含外包)

規劃花多少時間

規劃原型製作兩個月442.75小時/3721.5小時 (一個標準人月是160小時)

因為設計問題造成規格修改的花費

狀況A:19.5小時 狀況B:242小時。

新手上路

新人A:九周74.5小時,新人B:三周69小時,新人C:四周58小時,新人D:1周54小時

花在發布內測版本上的行政時間

案A:7周10.5小時+7周6.5小時+20周23.5小時=40.5小時/34周=1.19小時/周 案B:9周13小時+14周34.75小時+10周18小時=65.75小時/33周=2小時/周

臭蟲統計

  1. 2014.6.23 : 9 / 32
  2. 2014.5.27: 30 / 32
  3. 2014.3.22 : 32 / 117
  4. 2014.3.4:29 /115
  5. 2014.1.29:33 /114
  6. 2014.1.24:30 /112
  7. 2014.1.17:30/108
  8. 2014.1.10:26/97
  9. 2014.1.3:31/93
  10. 2013.12.27:28/77
  11. 2013.12.20:15/60

品質管理行動A:共七周$4840平均處理128/2=64臭蟲 品質管理行動B:共九周$11980平均處理158/2=79臭蟲 從數據上可以得知,進行品質管理,可以有效的"控制"臭蟲,然而,剩餘臭蟲數無法真正下降的原因是因為:

  1. 開發在持續進行中。
  2. 測試活動暫停。

外界對遊戲製作的誤解

實際成本

  1. 某公司行動遊戲,三百二十萬台幣。
  2. Angry Birds(憤怒鳥),四百萬台幣。
  3. GALGAME,八百四十萬台幣。
  4. 某公司的小型專案,三千萬台幣。
  5. Gears of war 2(戰爭機器二,Epic,2008) ,三億台幣。
  6. 英雄聯盟,製作成本四億台幣(行銷成本四億美金)。
  7. Biohazard 5(惡靈古堡五,Capcom,2009),七億台幣。
  8. TERA(Bluehole Studio,2011) 十億台幣。
  9. World of Warcraft 十億台幣。
  10. APB: All Points Bulletin(Realtime Worlds),三十億台幣。
  11. GTA5  八十億台幣。

業外認為的成本

  1. [徵才] 製作類似魔法氣泡遊戲,酬勞:4000元整。
  2. [徵才] 急需四款Flash小遊戲製作,每款8000
  3. [徵才Android app遊戲開發],酬勞:5000-10000
  4. FLASH 遊戲製作(問答),案件金額:5千~1萬
  5. 協助製作一款數學策略小遊戲app,案件金額:1萬~5萬
  6. [徵才] 急徵Flash 小遊戲製作(已徵到),酬勞:15,000元整
  7. [徵才] Flash小遊戲製作,酬勞:論件計酬,共20000元
  8. [徵才] 簡單Android平板遊戲代工(已有web版本):※酬勞:兩到五萬。
  9. [詢價] 手機遊戲APP訪價(Android、IOS皆可) ,預算金額10萬元以內
  10. 第一人稱對戰、網頁遊戲程式設計,案件金額:10萬~30萬
  11. 手機遊戲外包,案件金額:30萬~50萬
  12. 德州撲克博奕遊戲,案件金額:50萬~80萬
  13. APP遊戲開發,案件金額:80萬~100萬

對業外的案主(金主)來講到底做一個遊戲需要甚麼樣的資源?業內的我們以及業外的案主肯定是對於目標有了根本上的歧異。 金主指的是下面的哪一種情形?

  1. 小蜜蜂(外星人),小精靈,坦克大戰,俄羅斯方塊。
  2. 雷電,魂斗羅,空手道(Karateka)。
  3. 越南大戰,植物打僵屍,Diner Dash。

金主指的是下面的哪一種情形?

  1. 程式美術設定專案管理上架行銷全包
  2. 程式美術設定專案管理上架全包
  3. 程式美術設定(關卡)全包
  4. 只有程式與設定
  5. 只有程式與美術
  6. 只有程式

測試

“改了東西就必定有新臭蟲","任何可能的改變都會導致錯誤無法降低",這裡講的任何改變就是:"改功能與規格,增加關卡,增加道具,改參數,改模型,改圖,改動畫,改字,修臭蟲。" 為什麼很多人無法理解隨著開發臭蟲(要改的東西)產生的速度比功能產生的速度來得快,因為他們只看到結果,這點問題在美術人員特別嚴重。 為什麼無法在開發過程中就把事情做好,一定要透過黑箱測試才能發現臭蟲?

  1. 因為遊戲專案的功能在完成之前無法(很難)產出一個詳細的規格。若把遊戲專案代換成文章作品,一切就很明白了。
  2. 因為Branch的開發方式需要有專人負責Branch Merge(Build Master/Scrum Master)
  3. 因為管理者(Product Owner)也沒辦法把每一次的上傳都仔細查看(Code Review)。

關於三班制測試 關於群眾募資

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