不適任員工的處理方式

不適任員工的處理方式

這是每個組織都會遇到的問題。我在這邊誠摯的呼籲管理者,在真的處理前先仔細看清楚自己在做甚麼。

會遇到的問題其實是很簡單的(但是處理起來則一點也不簡單):我們無法透過數據的方式確保員工是否夠格處理任務,尤其是在他真正執行該任務之前。也就是說,僅有在員工成功執行任務之後,我們才能確認該員工能力足夠執行該任務。也就是說大部分的情況就是先擺上當砲灰試看看,幸運一點的,這員工就存活下來了。

當發生不適任的員工,大多數的情形也會連帶搭配一個條件,也就是不能解雇員工。也就是主管並沒有擁有人事權或暫時無法失去該員工人力的情形。

從管理的角度,最好的方式是

  1. 阻止不適任員工進入公司,在面試時就檔下有問題的員工,不要雇用無法完成任務的員工。
  2. 當員工不適任,盡快找到替代人員,將其資源投入替代人員(解雇不適任的人力)。

在實務上,如前述,這是弔詭的,因為在還沒有真正把人力擺上去之前,我無法知道該人力是否適任。

也就是說,在實務上,我們會發生一個情形:我不知道一個資深人員是否夠格擔任主管,但是我需要一個主管,我就把他拉上去,直到他把團隊搞爛為止,我終於知道該員不適任。

上面以主管作為例子,是因為主管出現不適任時,影響的層面比較大。但是事實上各種職員與任務我們所碰到的問題是一致的。

身為面試主管或人資,他必須具備洞察力,觀察出員工的潛質。減少把人放到錯誤的工作上的機會,因為,這動作除了造成一個不適任員工之外,任務也搞砸了,需要其他人來救火。但是,洞察力並非絕對,若老是打安全牌,也就無法讓員工接受挑戰,並激發出員工可能存在的價值。大部分人的潛質,是需要挑戰,激發,並且實現其存在的。

從領導的角度,是帶來改變,因此會傾向嚐試激發員工的潛質。用正面的態度,讓團隊緩步成長。

讓該員執行其他任務

回到正題,當發生不適任員工又無法解雇時,多數主管的作法大多是:讓該員執行其他任務,也許該員可以勝任不同的任務。這個做法是最直覺,但在管理上卻其實萬萬不可行。因為這個作法對團隊透露出兩個訊息:

  1. 這件我沒做好的事情只是不適合我,我應該試著做其他適合我職能的工作。
  2. 當有人沒有把事情做好,其他人就必須幫他擦屁股。

事實上,正確的作法是效法約耳的作法,在約耳談軟體的文章中,

我們可以知道他認為面試是要找:聰明,並且能完成任務。這樣的員工。所以面試是第一個主管該做的門檻,不可以把有問題的員工放進團隊。有一絲疑慮,就不該雇用該員工。

他也提到當我們碰到會寫臭蟲(不適任)的程式員時,正確的作法是,把該員留在原地,直到他把事情做好。

這種作法帶來幾個好處

  1. 明確告訴所有人,把事情做好是自己的責任,要靠自己活命。
  2. 把不適任的員工留在同一個地方,他就不會到處製造麻煩,導致其他員工必須到處滅火,避免扯團隊後腿。
  3. 該員的工作表現會明顯的顯露在工作上。如果該員真正解決了問題,那麼這是他的成長,如果失敗,也很明顯該員不適任,不會有藉口。

當我在鈊象帶軟體團隊時,執行新任務不只是新任務,同時是徽章與賦與的權力。只有有資質的人,才帶他執行新的任務。而不是隨便指派新任務給員工。在本質職能上不夠格的員工,就沒有資格,沒有權力去執行新的任務(因為新的任務代表職涯上新的能力)。相反地,而能執行新的任務的員工,代表他在團隊的地位,往前走了一步。

舉例來說,建置發布新版這件工作,是我主程式的工作,也是我的權力。我會在適當的時機挑選我的繼承人,將這項工作交付下去給另一位程式員,之後就由他來建置發布版本,這時該名程式員不只要負擔新的工作,同時他的地位也提升了。而有一天,他就要將這項工作繼續傳遞下去。而甚麼是適當時機?當然是讓他自己來決定。

總結,希望閱讀這篇的管理者能夠了解我要表達的想法,不要再把有問題的員工調去執行不確定的任務,新的任務。那其實是主管不負責任的舉動。對團隊也造成了傷害。

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