給我麵包,創意無"現"

給我麵包,創意無"現"

  寫程式快寫到起肖,微軟在VS2003創造一個NET Framework,然後VS2005又說2003只是個實驗品,因此歡迎來到NET2.0。全部的code都得用managed方式來改寫,結果竟然不支援STL,自己搞了一個System::Collection的容器總類,這總類又不能吃非managed的類別物件。最後在VS2008終於打造出一個STL\CLR讓程式設計員可以在NET平台上,managed的程式碼中,使用STL。

 

  anyway,在思考的間隔中,我終於想出為什麼易特力讓我在作研究之路如此困擾。最近所級進行了一個活動叫DR. I,希望大家以電子公布欄的方式,暢所欲言無限制的對一些日常問題及點子來做創意發想及討論。他的原意及最終結果我就不去詳述跟預測了。曾經有一個說法是:台灣的經濟成長是來自於當年的人認真的把事情作對,而現在台灣的產業人應該慢慢改變為做對的事(Do thing right , or do right thing )。打比方說,就是以前台塑集團的石化產業污染了很多地方,但是基本上它把賺錢這件事情做對了,現在則希望不僅要賺錢,還要選擇做相對正確的事。>

  我曾經思考這個問題,那就是我們或是前人真的有把事情做對嗎?也許有人把事情做對了,因此創造出很多經濟奇蹟。但是之後的人就會承襲以往的榮光,也把事情做對嗎?在不確定我們能不能把事情作對的情況下,我們要往做對的事情移動嗎?做對事跟做事對的關係是A+B<1還是A+B<1+1?

 

  回到易特力,我發現研究人員(最起碼我有這種想法)與創意之間產生了一個隔閡。公司會希望每個人的產出都是創意。但易特力的研究人員要讓一個發想成真,
a.會先跟同事初步討論同意這個發想的價值:恩,這技術上可行!!。
b.然後再跟計畫主持人討論:沒問題,我這裡會另外找人,你去追你的夢吧!!
c.然後去找部門主管或是院內所內組內的計畫:這裡有一筆錢給你好好幹!!!
d.找到一批能夠滿足a與b的一批人:讓我們航向未來的夢。
e.實現發想:解決技術問題。
我想不僅是易特力有這種情境,在其他公司情況一定更困難:技術人員為了實現發想或創意,必須花超過一半的時間與精力在處理”非技術的問題”=”人的問題”+”錢的問題”,當通通滿足條件了,而且技術人員的熱情還沒被磨滅的情況下,才有辦法在不確定的情況下實現一個新的創意(至少是沒人實現過的點子),在錢被抽走的期限之前。

 

  而這個流程可見最大的疑問就是:

誰來決定這個創意發想值不值得我們投入人力工時(錢)?

通常是在上位的人,握有權力握有錢力的人。在這群人的角度來看,緊握銀根是一件重要的事情。這我絕對同意,因為這群人身負公司經營的成敗,身負數百到數千人的家計,這是他們的責任。不過我想知道的事情是,有多少有趣的創意,在這個流程中死亡了?亦或是連出生都來不及,就在技術人員的腦海中被遺腹了(畢竟技術人員還是要吃工時的,眼前的事情先作完才能保住工作啊)。

 

  陳祖翰(CMU的教授)說過一段話大致上是:有很多先進的研究單位,如貝爾實驗室,做出很多有創意的研究,但是通常這些研究都是其中百分之十或是更少的員工做出來的,其他百分之九十的員工,大概上都是在作瑣碎重複支援型的工作。而所謂的先進的研究技術就充當招牌吸引著外面的莘莘學子進入這個單位:進入貝爾,就站在技術的尖端。

  上位者的一言一行,甚至只用眼神,有時候就會改變公司的氣氛。一個領導者保守牌打久了,旗下的員工自然就會學會打保守牌。當這個氣氛一旦造成。這個組織幾乎就很難重生。任何行為,甚至思想都畏首畏尾,綁手綁腳。即便是新血進來,都會被慢慢同化。

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